2011年目睹了中国移动在”三新“领域的持续放缓，全网收入增长率也降至个位数。资费做为新增拓展和存量挖潜的核心杠杆，如何提升其精细化管理水平日趋重要，也成为很多省移动公司今年关注的重点。

结合过去服务于20多个移动省市公司的经验，德群发现资费体系与资费管理普遍仍存在一定的问题和隐患：

1. 资费体系
   • 品牌结构占比不均衡，纯度较低
   • 资费数量过多，种类庞杂
   • 资费体系覆盖细分市场不足，区隔不清
   • 资费个案设计客户导向不足
   • 名义单价与实际单价差距较大，导致价格沟通问题，长期影响资费感知和满意度
   • 融合业务捆绑不够合理与优化
2. 资费管理
   • 资费管理集中化、标准化程度不高，导致管理和营销效益不足
   • 营销过度依赖价格杠杆，其他营销资源组合应用单一
   • 资费产品基础管理不足，产品库和产品之间叠加互斥关系不清
   • 效益评估缺乏常态化，IT支撑不足

近几年，中国电信在家庭市场攻城掠地，来势凶猛，用户规模和收入规模都超过了行业平均增长率。中国移动该如何定位家庭市场？是否必要、如何做到规模发展家庭市场？

首先应该对家庭市场的意义和发展目标明晰定位。德群认为，中国移动的传统优势在于散户（又名个人、公众）移动市场，长期以来依靠高成本、大众营销、品牌积淀获得规模优势。中国电信则避其锋芒，通过散户之上隐性存在的“家庭”属性将之显性化为“家庭市场”，开展错位竞争，通过融合产品（宽带+固化+移动）、融合资费（通信钱包量大优惠）、融合服务（家庭一本帐）的差异优势，以点带面，通过倍数效应抢夺中国移动的存量客户（面包黄油的核心业务），捎带发掘纯新增市场（老人、小孩儿）。对中国移动而言，任其发展则国将不国。所以德群认为，家庭市场对中国移动而言首先是核心业务的保卫战。通过对散户编制各种类似家庭等”蜘蛛网”，系统增加粘性规模保有客户和收入是首要的目标，而且家庭市场主题是存量散户的“迁移”，其次才是新增客户（老人、小孩儿）的“挖掘”。