2011德群视角:资费全流程管理

2011年目睹了中国移动在”三新“领域的持续放缓,全网收入增长率也降至个位数。资费做为新增拓展和存量挖潜的核心杠杆,如何提升其精细化管理水平日趋重要,也成为很多省移动公司今年关注的重点。

结合过去服务于20多个移动省市公司的经验,德群发现资费体系与资费管理普遍仍存在一定的问题和隐患:

  1. 资费体系
    • 品牌结构占比不均衡,纯度较低
    • 资费数量过多,种类庞杂
    • 资费体系覆盖细分市场不足,区隔不清
    • 资费个案设计客户导向不足
    • 名义单价与实际单价差距较大,导致价格沟通问题,长期影响资费感知和满意度
    • 融合业务捆绑不够合理与优化
    • 资费管理
      • 资费管理集中化、标准化程度不高,导致管理和营销效益不足
      • 营销过度依赖价格杠杆,其他营销资源组合应用单一
      • 资费产品基础管理不足,产品库和产品之间叠加互斥关系不清
      • 效益评估缺乏常态化,IT支撑不足

      2011德群视角:中国移动家庭市场规模发展的几点思考

      近几年,中国电信在家庭市场攻城掠地,来势凶猛,用户规模和收入规模都超过了行业平均增长率。中国移动该如何定位家庭市场?是否必要、如何做到规模发展家庭市场?

      首先应该对家庭市场的意义和发展目标明晰定位。德群认为,中国移动的传统优势在于散户(又名个人、公众)移动市场,长期以来依靠高成本、大众营销、品牌积淀获得规模优势。中国电信则避其锋芒,通过散户之上隐性存在的“家庭”属性将之显性化为“家庭市场”,开展错位竞争,通过融合产品(宽带+固化+移动)、融合资费(通信钱包量大优惠)、融合服务(家庭一本帐)的差异优势,以点带面,通过倍数效应抢夺中国移动的存量客户(面包黄油的核心业务),捎带发掘纯新增市场(老人、小孩儿)。对中国移动而言,任其发展则国将不国。所以德群认为,家庭市场对中国移动而言首先是核心业务的保卫战。通过对散户编制各种类似家庭等”蜘蛛网”,系统增加粘性规模保有客户和收入是首要的目标,而且家庭市场主题是存量散户的“迁移”,其次才是新增客户(老人、小孩儿)的“挖掘”。

      2010德群视角:客户服务模式转型的思考

      德群认为,2010年中国移动的客户服务管理应该思考5个定位转变:

    • 转变1:被动向主动转变。从事后救火向事前预防服务模式转变
    • 转变2:隐形向显性转变。从成本模式向价值模式转变
    • 转变3:割裂向一体转变。从各自为营向服务营销一体化转变
    • 转变4:静态向动态转变。从服务资源按品牌、客户价值分配,向考虑到客户不同接触点和峰终感知转化
    • 转变5:本位向公司转变。从关注满意度指标考核,向兼顾公司大市场经营指标挂钩,与话务量提升和客户保有等企业价值挂钩转变
    • 2011德群视角:移动互联网对运营商的”龙卷风“替代效应

      德群认为,2011年通信行业已经见证了移动互联网对全球运营商收入造成的”龙卷风“替代效应。具体表现为:

      1. 话音:Skype对话音的分流效应已经初显规模(德群现在员工之间的电话会议全部用skype,飞信语聊做为备选,原来电信的电话会议服务已经废弃不用)。iphone4 Facetime更是雪上加霜。
      2. 短信:KIK,微信
      3. 彩信:Instagram,Path
      4. 彩铃:可以用类似”来电通”类的软件实现替代
      5. GPRS:公认为运营商最后垄断的收入壁垒,现在已经耳闻有创业团队通过WIFI+客户端的技术进一步分流替代,让手机上网流量也免费
      6. 来显:通过客户端可以免费实现
      7. 天气预报:类似墨迹天气或UCWeb上面自带的免费手机软件。有报道说墨迹天气有望在2011年底装机量超过1千万,而中国移动集团的天气预报付费用户可能也就4千万出头

      2010德群视角:地市2.0” – 关于如何常态化提高地市执行力的管理变革思考

      最近与集团公司和几个中西部省探讨如何利用Web2.0的理念和平台有效提高地市执行力,并形成一套常态化运营管理平台和支撑机制,有效应对全业务竞争的激烈态势。初步思考如下:

      关键问题(三低三高)

      1. 平均能力低、资源配置低、创新意识低:地市管理人员和一线人员理念、创新、执行力等参差不齐。大发展最终遇到的是一线人的瓶颈,甘肃、广西等省都经历过。
      2. 学习热情高、考核指标高、人员流动高:地市人员自我提升意识强,考核压力繁重,关键岗位借调升迁快,迫切需要外界辅助,促进经验交流,发挥客户导向,培养创新意识